李寧：從奧運冠軍到商業領袖
“非典型”突圍
“高舉火炬，騰空，在逐漸展開的祥云畫卷上，李寧在鳥巢上空逐日而奔��”2008年8月8日那個圖騰般的儀式上，李寧凌空“夸父追日”的身姿深深印刻到全世界的腦海里。在鳥巢之外，由奧運商機攪動起來的一個更廣闊的體育用品競爭場上，這位奧運冠軍領軍的李寧公司同樣成就了意義非凡的2008年。
奧運會歷來是體育用品企業逐鹿的中原戰場。2008年北京奧運會上，以耐克、阿迪達斯領軍的國外企業和李寧、安踏等國內企業卯足了勁，借力奧運，力圖在中國這個僅次于美國的全球第二大運動品市場分得更大蛋糕。運動員出身的李寧，對奧運的熱情自然勝于常人。從1990年贊助亞運會開始，李寧就執著地積極參與包括奧運會在內的大型體育賽事：1992、1996、2000年一直到2004年，中國奧運代表團的贊助商都是李寧。
因此，這場在自家門口舉行的奧運會，不論從感情還是從商業角度考慮，李寧公司都想“有所作為”。CEO張志勇曾經回憶到：“我剛上任時，就被告知有兩件重要又緊要的事情要做，其中一件就是競標奧運會贊助商�！眳⑴c競標時，李寧表現出了商業上的大膽和魄力：當時公司營業額尚未突破10億元人民幣，利潤尚未過億，李寧在標書上就敢于填上一個天文數字——10億元。李寧押上了整個公司的家底。
然而，隨后的奧運贊助商資格較量中，李寧公司還是不敵實力強大的阿迪達斯——后者的競標價是13億元。張志勇坦然地說，“作為中國體育領先品牌，‘李寧’當然想成為北京奧運會的合作伙伴，但這并不意味著我們會不惜一切代價地做這件事情。企業和品牌的發展有很多途徑，也必須走合適我們的道路。”
贊助資格的失敗，是企業間實力對比的寫照。2006年，李寧的營業額為32億美元，而阿迪達斯則是1000億美元。李寧清楚地認識到了這一點，果斷放棄了這個縈繞心間許多年、但目前看來卻有些不現實的夢想，轉而尋求逆勢中的“突圍”之策。
李寧出手的第一招就讓人拍手叫絕。2006年，李寧公司與中央電視臺體育頻道簽定協議，自2007年1月1日到2008年12月31日，體育頻道所有主持人及出鏡記者都將穿著李寧公司提供的服裝，協議甚至具體到出鏡人員即使身穿西裝時，也必須在胸前戴上有“李寧”標識的標牌。這一招“圍魏救趙”，既遵守了奧運市場開發的游戲規則，又起到了直接的營銷作用。
“非典型”的營銷思維讓李寧公司在打得火熱的國內外品牌奧運戰中率先“突圍”：根據2007年巴黎市場調查公司Ipsos集團針對中國網民進行的“最喜愛的奧運會贊助品牌”調查，被誤認為奧運合作伙伴的“李寧”名列第9，而真正的北京奧運會贊助商阿迪達斯僅排在第17位。
這一幕不僅讓人想起了在1996年亞特蘭大奧運會上，同樣錯失奧運贊助商資格的耐克，通過提前買下大幅的場地廣告，以及運動體驗中心和發放帶有耐克Logo的系繩這樣的“非奧運”營銷手段，讓當年真正的贊助商銳步吃了“啞巴虧”。
李寧的“奧運戰略”還伴隨著其對國際資源的利用進一步擴大戰果。奧運會前夕，李寧正式成為瑞典奧運代表團以及蘇丹國家田徑隊的指定合作伙伴。在中國奧運參賽隊中，李寧公司簽下了他們一直支持的4個傳統優勢項目：射擊隊、跳水隊、乒乓球隊和體操隊，這4支運動隊在本次奧運會中獲得的金牌總數占中國隊奧運金牌總數近乎一半。與此同時，一筆及時的收購——李寧公司于2007年1月獲得國內知名乒乓球品牌、奧運會器材供應商“紅雙喜”57.5%的股權，又為李寧間接敲開了奧運會的大門。
“與阿迪達斯和耐克比花錢，那是不可能的事情。不過沒關系，我們有的是主意——而且保證都是好主意��李寧公司很早就開始想辦法尋找一種前所未有的方式推廣品牌：在有限的資金范圍內，花小錢辦大事�！睆堉居略诮邮懿稍L時曾經這樣說到，自信之情溢于言表。
李寧公司發布以“英雄”為主題的2008奧運戰略時，張志勇表示：“李寧公司是由一位中國奧運英雄創辦的企業，所以當奧運會來到中國的時候，我們選擇了‘英雄’這個更人文、更有感情色彩的詞��”從營銷學的角度，“英雄團隊”、“英雄手勢”、“英雄榮歸”這三大計劃稱得上是一次優秀的整合營銷傳播，從更深處看，英雄主題也流露出了一個始終秉承“李寧冠軍精神”的公司內核。
一切圍繞奧運會的努力以及給‘李寧’帶來的品牌效應和社會效應，并未隨著奧運會的落幕而結束。事實證明，這一效應已經超越了奧運周期：李寧公司2008年中期財務數據顯示：2008年上半年，李寧公司凈利潤為3.34億元，較去年同期增長68%，至2008年年底，李寧牌零售店數目已經增至6200家。
“樂于被人淡忘”
作為李寧集團公司主席，李寧如今已經很少出現在公眾面前。最近一次聽到他的消息，來自遙遠的非洲。2008年12月8日，李寧與聯合國糧食計劃署以及中國農業部的官員一道，在非洲南部內陸小國萊索托，向當地生活困難的母子以及孤兒提供人道援助。聯合國糧食計劃署稱這位身價70億元的企業家為“傳奇的中國奧運運動員”。逐漸退居幕后的李寧，似乎更喜歡這個稱呼。
事實上，自2004年公司的第三任掌門人張志勇出任李寧公司行政總裁及獨立董事，李寧就完全放手企業的日常管理和運營，自己更多出現在了體育公益事業的舞臺上�！吧虉錾系驼{，公益事業上高調”——成了近幾年李寧主要的生活寫照。
李寧有著自己的理由�！拔业哪芰τ邢�，所以需要構造出一個強大的組織來領導、運行這個企業。我一直在公司推行不要把李寧跟李寧公司混為一談，否則既違背這個公司創立的初衷，也損害我個人的利益�！崩顚幪寡裕拔液芨吲d有一天，許多孩子買了李寧牌的衣服、球鞋，但不認識我，這就是我需要的。因為他們追求的是品牌、產品，你滿足了他們的需求，這才符合商業。”
在有著家族式管理傳統的中國公司里，能夠有這樣胸襟的企業家并不多見，能夠“言出必行”的更寥寥無幾�！吧岬谩倍郑⒉皇且话闳四軌騾⑽蛲笍氐牡览�。就連比爾·蓋茨在一開始放權史蒂夫·巴爾默時，也難免因為自己的固執和對對方的不信任而貽誤了微軟在在線應用領域的先發機遇，等到他最終醒悟，微軟也已經喪失了在互聯網戰略發展上的優勢。
早在1997年，李寧即開始對公司進行大刀闊斧的旨在建立現代企業管理制度的改革，同一年，李寧做出了一個大膽的決定——正式把總經理位置讓給了當時的常務副總經理陳義宏，自己則在隨后的一年進入北大學習。
正是這一年，一直勢頭迅猛的李寧公司首次遇到了發展危機�！氨苡H求賢”是李寧邁出的第一步：他果斷出手，將自己以及當時高層領導的所有親屬請離公司，同時在產權結構上明確了公司品牌經營的主體——以北京李寧體育用品有限公司為中心，進行李寧品牌的統一設計開發、生產組織以及市場營銷等經營活動。李寧和陳義宏共同對公司進行了各項內部改革，把公司從一家家族企業轉變為一個現代管理企業。
如果說李寧“交權”給陳義宏，意味著李寧公司職業經理人制度的初步建立，那么2001年張志勇的上任以及隨后持續三年的改革，則徹底將李寧公司的現代企業管理制度完善起來。
李寧認為：企業發展到一定階段，職業經理人比創始人在管理上更有優勢，職業經理人的經驗能夠使品牌和企業獲得長期發展，因而人才的選擇是至關重要的。正是這樣“知人善任”的用人智慧和企業家氣魄，無論陳義宏還是張志勇，兩任職業經理人都將李寧公司的成長當作了自己的事業。
在2000—2004年這個李寧公司“二次發展”的關鍵階段，陳義宏和張志勇先后在企業內部建立了包括辦公自動化系統、ERP以及E-POS銷售系統在內的數據管理體系，大幅度提升了公司內部管理水平和運作效率。
如果說上述IT管理系統的建立，歸功于當時的首席信息官郭建新對信息管理組織化專業的領導能力，李寧公司對隨后標志著供應鏈效率的庫存問題的解決，要更多得益于“空降兵”首席財務官陳偉成對“精細化運營”的重視。
2004年空降“李寧”的陳偉成花了近一年的時間，將公司的庫存周轉天數從161天縮短到124天，2005年，這一數字是90天，2006年，77天。要知道，在體育用品行業 “存貨周轉期縮減一天，公司流動資金可節省上千萬元”。最終李寧接近了耐克、阿迪達斯等國際知名品牌的平均水平——庫存周轉天數70—90天。
庫存周轉期的縮短，同時提出了對承運商以及供應鏈變革的要求。在張志勇、陳偉成等職業管理人的推動下，李寧公司逐漸打造出了一個精細高效的物流體系。細節決定成敗，無論是決定企業管理效率的辦公自動化以及數據信息管理系統、還是決定企業成本高低、影響企業市場競爭能力的物流體系的再造，李寧公司在現代企業制度的構架上已然走在了國內企業的前面。
在這個過程中，李寧給予了職業經理人無限的信任和支持。張志勇在公司享有極高的經營自主權，他曾經說：“李寧作為一個公司的董事長，卻沒有簽單的權力，李寧的文件還要張志勇簽名才可以生效。作為公司董事長，這需要多大的勇氣和信任啊�！�
大智慧必然意味著在適當的時候學會放手。如今一個成熟的企業管理組織架構的形成，正是李寧學會放棄的收獲。而有著大智慧的李寧，顯然有著更大的夢想。
下一個十年
2008年對李寧來說，不僅意味著是拿下奧運戰役的關鍵一年；它在自己企業的歷史發展軌跡中也是一個關鍵的轉折點。
時光回溯到11年前，1997年1月28日，李寧公司召開了創立以來規模最大的“集團總結表彰大會”，李寧用兩個小時做了公司有史以來最為詳盡的工作總結。在報告里，李寧提出了“在20世紀末實現20個億的經營目標和樹立行業第一的地位”，以及其余10個對公司未來發展至關重要的目標：建立現代化的集團管理模式，建立現代化的產品開發管理模式，建立現代化的企業生產管理模式，建立現代化的市場營銷和市場管理模式，建立現代化的集團財務管理模式，建立現代化的計算機管理模式，建立現代化的數據和信息管理模式，建立員工培訓計劃和努力提高企業員工福利待遇，以及投資建設李寧體育用品集團辦公大廈。
如今來看，面對耐克、阿迪達斯以及安踏等內外品牌的夾擊，李寧公司在風云變幻的中國體育用品市場上雖然始終未能成為“行業第一”，但值得慶幸地是，當年李寧在臺上提出的這10個有關企業制度完善的詳細目標如今已一一實現。
對李寧來說，這種制度搭建完善所帶來的成功“質感”，與1997年前在一個尚未完全市場化和充分發展的體育用品市場“稱雄”，是不可同日而語的。1990年創立的李寧公司趕上了一個好時候，依靠自己的“特許經營”模式創新以及較早的“品牌”意識，填補了人們對于體育用品需求的空白。李寧的“行業第一”來得有些早，早到李寧還沒有時間去考慮企業的管理制度細節，直到1997年亞洲金融危機以及2001年中國入世，李寧公司逐漸被拋入一個充分市場化的市場。
可以說，2008年的奧運營銷，是對李寧公司的集團管理、生產管理、市場營銷和市場管理模式等的一次全面考驗，結果令人滿意。面對2008年外部經濟環境惡化、中國企業集體準備“過冬”的大環境變化，如今的李寧已經不再像10年前那樣“措不及防”。
2008年，李寧又一次提出了新的企業目標：借助奧運機遇，在國內精耕細作，夯實基礎，2009—2013年，從品牌國際化向市場國際化轉變，專注于國際市場的開拓和發展；2014—2018年，在同行業中將實現中國第一、世界第五的市場地位。
又是個十年“行業第一”的目標，只是這一次，目標不再遙不可及。1996年在公司的年終總結大會上，雖然當年做到了行業第一，李寧卻面對臺下的員工，一字一頓地說：“李寧當然想挑戰世界名牌，我知道有很大差距、很大壓力，本世紀不行，下世紀行不行？2010年不行，2020年行不行？”
自1990年一路創業走來，經歷了行業第一、業績下滑、管理制度變革、重塑品牌以及國際化和奧運戰役的大風大浪，起起落落，這一切，都凝聚成2008年8月8日那個特殊的時刻：手持火炬的李寧大踏步向前追趕著的那個近乎倔強的身影。在這個濃縮了李寧公司所有企業“內核”的身影中，人們或許能夠理解李寧公司為什么能在一次次變革中找準正確的方向，并能夠在逆勢中創新“突圍”。
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