發展之哲：   

    “源泉混混，不舍晝夜，盈科而后進，放乎四海。有本者如是，是之取爾。”   

    佟強認為，只有找準源頭，才能實現企業迅速、穩定的發展。對于煤炭企業而言，安全就是礦井之本，發展之源。   

    翟鎮煤礦是新汶礦業集團公司目前最年輕、生產規模最大的礦井，它的健康發展，對于穩定整個礦區千萬噸的規模起著致關重要的作用。但是，熟悉翟鎮煤礦礦情的人都知道，翟鎮井田受蓮花山山脈牽引擠壓的影響，地質條件非常復雜，特別是褶皺構造、地應力大，給現場生產帶來很大困難，尤其是礦井前、后組煤開采及儲裝運的設計，給翟鎮煤的銷售工作同樣帶來了很大壓力，曾一度影響生產。在非煤產業方面，由于翟鎮礦建礦時間短，相比其他礦井而言還存在較大差距……一系列的困難，等待著堅韌不撥的挑戰者。   

    伴著2001年的春風，佟強來到了翟鎮煤礦。在走馬上任后的三天內，他跑遍了井下的每一處現場…，環節、系統、結構如數家珍，帶著新礦集團董事長郎慶田“不是第一就是落后”的殷殷囑托，這位實干型的企業家果敢審慎地提出了科技興礦、人才強企的戰略，為翟鎮煤礦步入高速發展的快車道指明了方向。  

  
    作為一名煤炭企業家，佟強非常清晰自己的定位。他常常吟誦《孟子·離婁下》中的一段話，“源泉混混，不舍晝夜，盈科而后進，放乎四海。有本者如是，是之取爾。”并以此來取喻企業的安全管理。他認為，對于煤炭企業而言，安全就是礦井之本，立業之基，也只有抓好安全，才能實現企業的穩定發展。   

    面對復雜的地質條件，特別是采掘專業施工勞動強度大、安全狀況不穩定等安全“瓶頸”，佟強帶領工程技術人員對復雜地質條件下綜合采煤技術進行了反復調研論證，終于在2004年結束了高檔普采工藝采煤的歷史，實現了綜采化，不僅提高了生產效率，降低了工人勞動強度，而且改變了復雜地質條件下施工現場的安全狀況，并為新礦集團公司大規模推廣應用積累了經驗。綜采的應用，給掘進效能的提升提出了新的課題，在他的帶領下，礦井在成功應用Ｓ100型綜掘機的基礎上，又裝備了S150J型掘進機，最近又成功引進了AHM105型全巖掘進機，并圍繞綜掘設備配套，先后試驗應用了大功率扒裝機、濕式噴漿機、蟹爪式耙裝機，針對不同地質條件，積極研究動壓巷道、復合頂板巷道支護形式，提高了綜掘機的適應性，實現了礦井生產環境的質變。 

   
    員工是安全工作的源頭和主體。為從源頭上消滅隱患，佟強決定在礦上實行隱患市場化、三違人性化的安全管理制度，對“三違”職工按照“積分”進行考核，當“分數”累積達到一定數額時，對“三違”職工停止工作進行學習，以學保安、以考促學，提高了職工安全素質。突出抓好“正反典型”教育，利用礦電視臺開展“實話實說”、“現身說法”、“告別違章”辯論賽等形式的活動；每月評選出“十大違章人物”和“十大重點隱患”，在職工下井候車室設置“不規范行為警示臺”，時時對職工進行激勵。不歧視安全薄弱人物，實施人性化管理，采取安全擔保、風險抵押、安全幫教、安全陪教、安全學習、“停工反省”、拓展訓練等多種形式，讓職工有選擇處罰方式的權利，做到“罰”、“教”結合。目前，該礦已經實現連續安全生產1600多天。  

管理之哲：   

    “夫水，主量必平，似法；盈不求概，似正。”   

    佟強認為，抓住了思想，也就抓住了管理的靈魂。而企業思想的主體，那就是職工。 

   
    抓住職工的人，先要抓住職工的心。而分配方式是職工最關心的話題，能不能做到客觀公正對于提高職工的積極性至關重要。佟強按照“效率優先、兼顧公平”的原則，理順了該礦的分配關系，向苦、累、險、責、技崗位傾斜，實行管理人員年薪制、技術人員補貼制、基層職工最低工資保障制。將職工工資與安全生產掛鉤，讓每個人都心系安全、關注安全。每年對“安全第一、出勤第一、貢獻第一”等“十個一”的職工進行表彰獎勵，對創出安全生產好水平的區隊獎勵計算機、空調等物品，并組織單位全體人員外出觀光旅游，采掘一線職工出勤率穩定在85%以上，保障了高產高效工作。   

    佟強認為，一個組織擁有的唯一不可替代的資產就是其成員所具備的知識與能力。管理個體成員實際上就是管理并開發其知識資源。企業只有最大限度地開發內部知識資源存量，促進資源共享，不斷汲取外部新鮮知識，才能提高企業團隊的整體效能。 

   
    為此，翟鎮煤礦首先著力于企業知識資源系統的創建，廣泛收集員工的學習成果等無形知識，對內部已有的知識資源進行功能化分類。充分利用檔案管理體系對企業內部各類文檔資料進行收集，成立了檔案工作領導小組，在各單位配備了兼職檔案管理網員，負責本單位的檔案信息資源的收集工作，形成縱到底橫到邊的閉合式檔案管理網絡體系，創新檔案管理，改變過去消極被動的收集歸檔模式，廣泛參與到企業生產經營過程中，實現了即時歸檔、過程控制和檔案跟蹤；按照生產經營的特點，由各職能部室選拔精英，對所屬專業的知識進行模塊化定位，由人力資源部協同生產技術部、機電運輸部、通風防塵部、經營管理部、法律事務辦公室等部門對各專業領域的知識資源進行框定，廣泛收集員工的學習成果、見聞見解、經驗心得等知識資源。  

  
    其次，積極推進知識共享，聯動激活、啟發創新、共同提高。該礦立足于人盡其才、崗盡其責、物盡其用、時盡其效的原則，發揮網能大學可使組織成員任何時間、任何地點、任何人學習任何課程的優勢，同步建立學習機制，不斷獲得發展所需要的新鮮血液。特別是組織員工有重點、有針對性地開展學習，對案例的心得進行深度匯談；鼓勵員工撰寫個人學習心得，引導員工融入團隊開展討論，實現互動學習、共同提高；在充分利用山東省網能大學評估系統功能的基礎上，為員工一一建立績效檔案，對員工進行知識共享的態度、知識績效、知識創新成果、和團隊業績按照2：3：2：3的比例進行綜合評價，促進了員工貢獻智慧、不斷創新的積極性，另外，在單位和單位之間設立了團結合作獎，使部門之間共謀發展、團隊合作，形成了員工學以致用、團隊博采眾長、企業競創一流的良好局面。   

    魚躍需海闊，鳥飛需天高，職工不僅需要充電，更要有放電的機會和舞臺。佟強十分重視創新工作，先后制定了《科技創新管理辦法》、《優秀業績獎考核辦法》、《專業技術拔尖人才選拔標準》等一系列制度，建立良好的用人機制和激勵機制。實施全員創新戰略，推行創新項目負責人制度、技術創新抵押金制度和小改小革、合理化建議評審獎勵制度，使員工人人立足本職崗位搞好小改小革和技術創新。在收入分配方面向工程、技術、設計等人員傾斜，使其工資收入超過了許多職能部室的負責人。每年拿出100萬元重獎科技功臣和創新標兵，激發了員工創新的熱情。   

    “企”無“人”則“止”。佟強認為，作為資源性的煤炭企業，其發展大致有三個緯度，第一是煤炭資源的整合與開發，第二是人力資源的整合與再造，第三是企業文化的輸出與嫁接。而無論哪一個緯度，人力資源都是最重要的。針對產業的發展需要，他提出了差異化的育才理念，用市場機制提升了企業實力。   

    ——市場化配置管理人才。    賽馬，而不相馬。該礦打破管理人才的專業分割和部門所有，使其與企業間按照價值規律雙向選擇，在競爭中優勝劣汰，最大限度的減少純行政方式的職業轉換，促進了管理人才經驗的積累，同時形成了正向的壓力，促進了更多管理者的自我加壓。先后招聘了安全、掘進、機電副總及5名單位正職，以項目部的方式運作了龍固綜掘項目、機械裝備公司等，在干事、學事的過程中促進了管理者素質的全面提高。堅持公開招聘和末位淘汰制度，形成了“能者上、平者讓、庸者下”的良好風氣。堅持教考分離、獎罰結合，探索實施了定單式培訓，使人才接續工作得到了加強。 

  
    ——專業化打造技能人才。    技能，改變命運。按照專業化師資打造專業化隊伍的思路，該礦對專職教師統一認證，統一了培訓教材。構建技能人員成才的“綠色通道”，鼓勵員工在精修本職技能的同時，通過技能鑒定取得第二或者更多《職業資格證書》，逐步達到“一崗精、二崗通、三崗會”的培訓目標和“轉崗能上崗，上崗能勝任”的目的。  

  
    推進“優秀員工學員”和“首席技工”評比制度，大力推進職工素質工程。每年舉行兩次以上技術比武，鍛煉隊伍，對業務能手進行重獎，同時設立了“伯樂獎”，對獨具慧眼識人才的員工進行獎勵。全年投入80萬元為公司級“技術能手”、礦級“金牌教練”和“首席技工”以及工人技師訂閱了各類技術書刊和科技圖書。同時，按照“一般人員普遍培訓、骨干人員重點培訓、短缺人員抓緊培訓、優秀人員獎勵培訓”的原則，選送23名技術能手和技術骨干外出學習，通過文件、電視、網絡、報紙等宣傳媒體跟進追蹤報道，宣傳展示技術尖子的風采。通過大力倡導“相信自己能行、證明自己真行”的良好風氣，調動了廣大員工干事創業、爭先創優的積極性。尤其是借助國資委山東網能大學的平臺優勢，提高了員工操作技能和綜合素質，目前，全礦專業技術人員總量占總人數的34.9%，高級工和中級工人員比例達到18.4%，有67人取得了工人技師資格，另有23名同志取得了碩士學位。