一個昔日負債七八千萬元瀕于破產的企業，如今成為系統綜合排名第二；一個昔日連職工發工資都困難的企業，近年來職工收入每年以20%的速度增長；一個昔日人心不穩的企業，其下屬公司2008年被全國總工會授予“模范職工小家”稱號……

　　奇跡是如何發生的？走進江蘇蘇物拆船有限責任公司，我們向它的當家人張先平進行了一番探訪。

　　張先平，出生于1964 年，畢業于南京物資學校。1985 年，他以優異的成績留校任教，因為出色的工作能力，由教師而任團委書記、學生科長，1996 年先后任省物資集團團委書記、機關黨委和人事處干部、副處級紀檢員，2000 年任紀委副書記，正處級。到此為止，這是一個青年才俊一步一個腳印成長起來的歷史，也是一份與多數領導干部的成長史頗為相近的履歷。如果不是因為接下來發生的事情，張先平可能會一直在黨務紀檢干部的崗位上度過。然而生活就是這樣，歲月的扁舟在這兒拐了個彎，帶來了下面一段故事。

　　接受挑戰初戰告捷

　　2003 年11 月18 日，在接連談了六七個人選未果之后，物資集團領導把他叫去談話，讓他帶領工作組立即奔赴省拆船再生總公司，任務是在3個月內迅速查清公司存在問題，并委以法人代表資格。張先平說，當時我做夢也沒想到會派我去收拾這個爛攤子，但組織上交給了任務，我只有迎難而上，別無選擇！

　　說這是個爛攤子并不為過———江蘇省拆船再生總公司，這個成立于1976 年、擁有職工近百名的老牌物資企業，當時，在諸多內外因素交織下正發生著一場動蕩：2003 年7 月42 名職工聯名寫信上訪反對企業改制；13 名職工用13 把大鎖封閉了公司大門，總經理室也被封堵；能賺錢的部門年輕負責人，早已另立門戶單干，或連人帶業務被私營企業挖走；由于決策失誤、經營不善，企業負債高達七八千萬元；整個企業人心渙散……

　　面對這樣的局面，張先平并不發怵，多年群團工作、黨務工作的經歷給了他底氣，他深知要從這堆亂麻中理出頭緒，必須走群眾路線。他撲下身子找到業務骨干，詢問公司到底有哪些問題，怎么解決；他找到普通職工，了解他們有哪些愿望和要求；他找到前任領導，真誠與之交心。近一個月的走訪，他把情況摸到了手：職工對前期“領導持大股，而一半職工被內退回家”的改制方案強烈不滿，對前任領導班子企務不公開也很有意見；業務骨干對合理化建議不被采納而郁悶；但大家無一例外地都愿意為企業發展出把力，希望公司有個好前景。問計于民的結果是收集到幾十條建議，整理出來后，他一條條分析：有的馬上能辦，有的列入計劃，每條都有交待。至今，職工們還記得張先平在職工大會上的表態：“黨員干部發揮作用，對黨負責；依法納稅，對國家負責；廉潔經營，對自己和家庭負責；職工不失業下崗，對社會負責。增效不減員，挖潛不降薪！”擲地有聲的話語，令他們感慨萬千。

　　面對職工幾近散亂的人心，他發出安民告示：第一，已提前內退或下崗的職工，只要想干事的，都可以回來，但不能吃閑飯，要去跑業務掙飯吃；在崗的職工全部雙向選擇，收入與貢獻掛鉤。第二，只要業務發展得好，他保證職工收入不低于南京市公布的12%的年增長率。當時，公司職工年平均收入是2萬元。天底下有這樣的好事？消息傳出，職工們一下子炸開了鍋，當年就有七八個職工回來加入到跑業務的行列。從這些措施里，職工們看到了希望，情緒漸漸得以穩定。張先平說，我做過測算，在業務正常的情況下，達到這個目標沒有問題。與此同時，他宣布：企務全部公開，每月要做的事，正在做的事，全體員工都有權了解；突出經營重點，每月召開經營分析會，研究市場對策；加強績效考核，提高獎勵力度，多勞多得，少勞少得。推出這一系列舉措的同時，他開始謀劃企業的未來。

　　老企業積重難返，光靠吃政策飯已沒有出路，要發展，突破口在哪里？經過廣泛調研，張先平確定要做的第一件事是發展。他從業務部門了解到，廢鋼回收市場很有前景，但這全新的業務領域過去從沒接觸過，而且資金占用量大。于是，張先平主動與上級主管部門聯系，了解相關政策，主動與銀行、稅務部門和業內人士溝通請教，同時走訪了省內外數十家鋼廠。一個多月時間跑下來，張先平有了底。他向上級領導匯報了自己的工作思路，得到大力支持。2004 年起，公司開始涉足廢鋼回收業務，他們根據行業特點，制定了規范的管理制度，堅持規范操作，從最初的幾個客戶到幾十個上百個客戶，業務漸漸走上軌道，當年完成銷售收入近4 億元，實現贏利100 萬。第二件事是清欠。多年沉淀在外的欠款是個老大難問題，他安排專人負責此項工作，明確按回款額10%的比例給予獎勵的政策。相關人員頂著壓力，帶著動力，吃盡千辛萬苦，說盡千言萬語，當年就實現清欠款100多萬元。按職工們的說法，這可是他們第一次見到“回頭錢”！職工們由此看到了希望。

　　一年過去了，蘇物拆船有限責任公司盈利了，職工氣順了，張先平欣慰地笑了。

　　謀求發展  壯大實力

　　一個老大難企業走上了正軌，這大大超越了上級預期的目標。張先平并沒有就此滿足，并沒有停下腳步，而是強化內部管理，夯實發展基礎，將企業發展的目標定得更長遠。

　　2007 年初企業重組后，在廣泛聽取職工意見的基礎上，公司先后制定了《董事長、總經理議事制度》以及財務管理、成本控制等相關制度。同時在執行監督上狠下功夫，強化計劃管理，明確目標責任，做到年有計劃、季有重點、月有安排、周有落實。形成領導按章辦事、科學決策、集體決策；干部能上能下、獎懲分明，全員規范管理的新機制

　　公司確立以經營廢鋼、廢車為主要業務，形成廢鋼回收這一新的利潤增長點。在不斷擴展合作廠家的同時，對合作廠家加強監督管理，用信譽和服務吸引和留住客戶。公司派專人駐廠驗收，把好質量關，和稅務部門合作，建立多方聯控的網上監督體系；在鞏固原有回收廢車業務基礎上，拓展新的發展渠道，與省市有關單位合作，積極開拓市場，開展二手車租借業務，把握了新的發展機遇；2009 年起，公司根據行業發展趨勢，又向鋼材加工和配送業務擴展。

　　“業績是硬道理”，這是張先平經常掛在嘴邊的一句話，他認為企業發展的要義就是每個員工都把工作當成頭等大事，認真做好，企業才會有發展，職工才會有希望。張先平說話算話。有次年終兌現時，從事廢鋼回收的部門負責人，一下子拿到獎金十幾萬。有人眼紅了，找到張先平問他們憑什么拿這么多。張先平平靜地說：“你做到這樣的業績，也能這樣兌現！”由此，以結果為導向的績效考核管理機制在公司得以
順利推行。

　　張先平不滿足于自己已有的管理知識和經驗，堅持理論學習，獲得工商管理碩士學位。同時，他堅持學習企業管理和拆船拆車行業知識，經常向業內行家請教，帶職工到兄弟公司和相關城市學習取經，了解回收行業現狀，研究行業發展趨勢，為公司科學決策提供依據。2008 年4 月以來，國內鋼材價格連連攀升，公司業務部門坐不住了，提出多進貨。當時，美國次貸危機影響已波及國際市場，張先平在分析了國內外經濟形勢及業內市場動態的情況下，果斷提出壓縮庫存，以銷定購。此后不久，國內鋼材價格就大幅下跌。正是因為科學決策，提前防范，使公司成功規避了國際金融風暴帶來的影響。

　　公司通過近幾年的探索實踐，建立、形成了適應市場競爭的組織管理體系、公平合理的績效考核制度、嚴格規范的監督體系，提升了公司基礎管理水平，促進了公司各項工作又好又快發展。2006 年，公司完成銷售額43 億元，利潤總額360 萬元；2007 年，公司的銷售額激增到64.6 億元，利潤額高達856萬元；2008 年，克服國際市場波動帶來的影響，銷售額保持60 億元，利潤額達730萬元。

　　回顧蘇物公司發展壯大的經歷，面對集團未來肩負的重任，張先平認為，要實現目標、完成使命，離不開一支有戰斗力的團隊。從教師到團委書記再到紀委副書記，張先平干的都是和人打交道的工作，他堅信人是發展的決定因素。“人才是企業第一資源、企業文化是企業發展的不竭動力”，正是擁有這樣的理念，張先平著力打造一支具有忠誠、奉獻品質，百折不撓精神，創新、奮進意識的團隊，構建積極向上的企業文化。

　　物資集團黨委書記、惠隆公司董事長計寧海是蘇物公司起死回生、由弱變強的見證人。采訪中他深情地說，企業太需要像張先平這樣既懂經營，又善管理的“兩棲”人才了。企業能不能搞好，關鍵在人，一個好的領頭人、一個能把企業和職工裝在心里的當家人。張先平的意義是多面的，他以他的親身實踐，不僅讓我們看到了一位弄潮商海的紀委書記新形象，更讓我們真切理解了“做黨的忠誠衛士、當群眾的貼心人”的深刻內涵。

　　談到公司近幾年的發展，張先平動情地說，這些年，是黨組織的信任和企業職工的期許，伴隨著我克服了前進途中的重重難關；如果說有什么突出的感受，那就是“履行職責，善待職工”。

　　展望明天，張先平又開始了新一輪發展規劃的籌劃：建立省級再生資源工業園、建立報廢機動車回收拆解基地、涉足鋼材開平加工業務……讓我們一起期待張先平和他的團隊在市場經濟的大潮中勇敢地搏擊風浪，一路向前！