自1992年擔任企業負責人以來，他帶領廣大干部員工，深化企業改革，完善內部管理，積極引進先進技術和人才，全面提高員工素質，努力追求差異化產品發展戰略，千方百計開拓市場，使企業由一個瀕臨倒閉的山區小廠發展成為全國農機百強企業。特別是自1997年以來，在全國農機市場普遍疲軟下滑的形勢下，五征公司一枝獨秀，連續5年銷售收入穩步增長，經濟效益快速提高，年均增幅均在30%以上，累計實現產值23億元，利稅9142萬元，上交各種稅金6827萬元，形成了獨具五征特色的競爭優勢，步入了良性發展的快車道。2001年，公司共生產農用運輸車96158輛，實現銷售收入6.2億元，利稅3397萬元。同比分別增長15%、33%和57%。行業排名躍居第5位，成為同行業經濟運行質量最好、最具發展潛力的企業。在他擔任企業負責人期間，企業先后被評為92年度五蓮縣新產品開發先進企業，95年度日照市現代企業管理先進單位，95年~2001年度省機械工業銷售收入五十強，98、99、2001年度省機械工業利稅總額五十強，2000年度五蓮縣經貿工作先進企業、日照市思想政治工作優秀企業等榮譽稱號。我本人也先后在1994年10月被授予日照市勞動模范稱號，山東省機械工業優秀企業家，山東省第四屆優秀青年企業家；1995年被選拔為日照市優秀企業管理人才；1997年被授予山東省機械專業技術拔尖人才；2000年被評為全國農機企業十大新聞人物；2001年獲得山東省優秀企業家榮譽稱號。

    回顧擔任企業負責人10年來的工作，主要有以下幾方面：

    一、積極引進、培養、起用人才，加強科技隊伍建設，實施科技興企的發展戰略。

    現代企業競爭實質上是人才的競爭，為積極引進人才，實施人才興企戰略，他們制定一系列知識分子優惠政策，筑巢引鳳，招賢納士，幾年來先后引進了261名大中專畢業生和工程技術人才，這在全縣是絕無僅有的。 他們還加強了與高等院校和科研院所的聯合，創建科技開發中心和山東工程學院教學科研實踐基地，以進一步吸引人才，引進先進科技。為此， 他被日照市委市府評為引進人才先進個人。

    他們還在企業內推行梯次人才培訓制度，辦起了職工學校，分層次培訓職工，并采取送培、代培、鼓勵自學等途徑加快人才培養，使全廠90%以上的干部職工得到了技術培訓和進修。改招工為招生，實行先培訓后上崗，全面提高了新入廠職工的素質。

    為留住人才，他們對科技人員政治上關心，生活上照顧，并制定激勵政策，鼓勵科技人員快出、多出成果。大膽起用人才，根據個人專業和特長，把專業技術人才、管理人才適時調整到公司管理崗位上來，做到“人盡其才、才盡其用”，努力為他們創造發展空間。這些都極大的激發了優秀人才的創業熱情，使企業涌現出一大批優秀的管理、技術、營銷人才，為公司的發展做出了積極貢獻。

    二、積極倡導機制創新、管理創新和技術創新，建立起優勝劣汰的用人機制和有效的激勵約束機制。

    在選人用人上，徹底打破“固定工”、“合同工”的身份界限，建立了“能者上、平者讓、庸者汰”的用人管理機制。對新增崗位和空缺崗位全部實行公開招聘，公開競爭，擇優聘用，提高了干部員工的素質。同時，公司還堅持對生產一線員工的技術水平、遵紀守法、敬業精神、個人素質進行定期評議，結合文化理論考試和技術水平考核，按總人數5%的比例評出優秀員工，對其每月發放補貼20元，并優先發展入黨，優先安排住房；實行“末位淘汰”制，按總人數5%的比例評出落后員工，讓其下崗培訓。每年度，公司還對管理人員的“德”、“勤”、“能”、“績”等方面進行一次綜合評議，按照評議結果，結合日常專業管理考核情況，對中層管理崗位、一般管理崗位均按5%的比例實行淘汰，被淘汰人員一年內不得參加新的管理崗位競爭。通過這些措施，使公司里的優秀人才脫穎而出，充實到了能發揮各自特長的管理崗位上來，從而大大提高了工作效率和工作質量，為企業創造了巨大效益，增強了企業的生機與發展后勁。

    2001年5月份，在公司內建立創新激勵機制，制定一系列獎勵政策，鼓勵公司廣大干部員工在開發完善產品，提高產品質量水平和管理水平，提高生產效率，降低生產經營成本等方面，積極開展小革新、小發明、小創新和提合理化建議活動，激發了企業發展活力，截至2001年12月，共提出創新項目90多項，其中90%的項目已組織實施，為企業創造了巨大效益，有利地推動了企業健康穩定發展。

    三、創立了獨具“五征”特色的競爭優勢，使企業實現持續、健康、穩定發展。

    “五征”是個中小企業，與強勢企業相比，既沒規模，亦無資金勢力，更無明顯競爭優勢。特別是96年以來，為爭奪市場份額，同行業大廠紛紛開展價格大戰，使“五征”陷入了更加危機的境地。面對困難，我們認清形勢，做出英明決策：以提高經濟運行質量作為擺脫困境的突破口，實施穩步發展，步步為營的戰略，走一條獨具“五征”特色的發展之路。

    一是模擬民營企業運行機制，嚴格內部管理，壓縮過多的庫存和富余人員，降低生產制造成本，減少費用。隨著市場形勢的發展，深刻的體會到，國有企業原來多層次交叉的組織管理體制已遠遠滯后于生產，滯后于市場。為此 他們借鑒先進企業經驗，按照“精簡效能、循序漸進”的原則，對企業內部組織機構進行了多次大刀闊斧的改革，實行定崗、定員、定責、定薪，最大限度地精減機構和人員，部門負責人由公司副總兼任，管理職能一桿子到底，徹底改變了多層匯報、層層轉批和機構臃腫、人浮于事的陳年弊病，創立了獨具五征特色的扁平化機構管理模式，大大提高了工作效率和工作質量。

    二是加大新產品開發投入，提高產品技術水平，形成“五征”產品競爭優勢，搶奪市場發展主動權。在資金極其緊張的情況下，先后投資100多萬元建立了CAD中心，并利用大專院校的人才和技術優勢，在山東工程學院建立了產品開發設計中心，同時邀請一些廠家的高級工程技術人員來公司指導，吸收汽車技術進行農用車嫁接，不斷提高產品技術水平，塑造“五征”品牌形象。

    三是加快技術改造步伐，提高工藝裝備水平，改善生產條件，提高產品質量。先進的設備和生產條件是企業生產過硬產品的先決條件之一，是企業在市場競爭中取勝的關鍵因素。近幾年， 他們先后籌措資金25000多萬元，新上駕駛室組焊、表面電泳底漆、表面涂裝及車輛總裝生產線，使產品的外觀質量和可靠性水平大大提高，滿足了不斷發展變化的市場需求。

    四是推行新的營銷方式，變賒銷為帶款提貨。近幾年來，由于體制和經營管理的原因，大批國有農機公司陷入困境，經營困難，農用車生產廠貨款被占用或挪用，甚至遭破產損失的現象增多，使銷售風險增大，就是在這樣困難的外部形勢及由于價格大戰使企業經濟效益嚴重受損的情況下，我們積極推行帶款提貨業務，加快了資金周轉，提高了資金利用率，形成了良性循環。自97年以來，“五征”銷售收入年年大幅度增長，而兩項資金占用逐年降低，到2001年年底兩項資金占用僅為67萬元，比年初降低97%。

    就是這樣，在同行業風起云涌、市場競爭激烈的形勢下，我帶領全廠廣大干部職工強化產品開發，深化內部改革，轉換經營機制，使企業不斷發展壯大。特別是近幾年，在市場持續低迷、低價位、無秩序、非理性的殘酷競爭中，緊緊圍繞市場這個中心環節，認真研究企業發展戰略，千方百計地轉變經營方式，積極主動地適應市場需求，使企業的經濟運行發生了質的飛躍，創立了獨具“五征”特色的競爭優勢，走出了一條高品質、高效益型發展之路，使企業實現了持續、健康、穩步發展。

    提起五征集團，人們無不為其快速發展所稱道。幾年前，五征集團還是一個不顯眼的企業，而今五征已躋身中國工業企業“1000大”，銷售收入連續8年保持高速增長，經濟效益持續6年成倍增長，2003年產銷農用車25.3萬輛，實現銷售收入23.3億元、利稅1.33億元，列全國農用車行業第二位，全國農機工業第三位，山東工業企業第70位，資產收益率列全國第10位，企業綜合實力列全國機械工業500強第133位。數字喜人，業績嬌人，應當說：五征人完成了由小到大的第一次創業。

    是滿于現狀、穩步發展？還是居安思危，持續快速發展，實現由大到強更大目標的二次創業？五征人選擇了后者，并經過科學分析，論證，他們確定了今后幾年的奮斗目標是：2005年實現銷售收入60億元，2006年實現銷售收入100億元，進入世界機械500強，到2008年實現銷售收入200億元，2010年實現銷售收入300億元（達到世界機械300位）。靠什么支撐這一奮斗目標的實現？推進五征集團這艘航母快速前進？五征集團已走出實實在在的五步棋。

　　一、調整產業結構，實現多元化發展.

    農用車作為農民的生產經營工具,為推動農村經濟發展,增加農民收入發揮了重要作用.但是隨著時代的進步,國家《汽車產業發展政策》的出臺,農用車被經濟型汽車取代的進度正在加快,農用車市場萎縮的趨勢將不可避免.五征決策者們審時度勢,早在去年就著手除了將做為五征主導產品的三輪車向簡易性、低價格用于家庭運輸方向發展外，著力向輕型汽車方向發展，并逐步與汽車業接軌，走由過去以農用車制造為主向以農用車和汽車制造并舉，以農用車出口為主向農用車出口和國外建廠并舉的發展路子。去年開工建設，年底竣工投產的潮河輕型車一期工程為五征發展輕型車，增加輕型車產量奠定了基礎。目前，五征輕型車的產銷量已達到產銷總量的10%。

    五征集團還在電動車、農業裝備和汽車配件研制、開發、生產上下功夫。促已初具規模的電動車公司，上規模、上能力、研制適銷對路的新產品，進一步開拓國內外市場，盡快做大做好；農業裝備是五征去年著手開發的，經過一年的努力，目前已研制出拖拉機、挖掘機兩大系列二十多個品種。并形成批量生產的能力，產品投放市場，前景看好。今年上半年，五征不僅加強了農業裝備開發力量，還加大了設備技改投入力度，改善了生產環境，為加快發展農業裝備創造了條件。隨著汽車制造業的發展，汽車零部件生產前景廣闊。五征安旭機械制造公司以生產農用車、汽車配件為主，主要產品有軸類件、汽車板簧、汽車轉向組建等，今年完成2個億的銷售收入不成問題。五征看準了這個產業，著力培養，促其做強。他們通過商貿交流會、網絡平臺，廣泛的與國內外汽車制造商接觸，簽定合作項目，供貨合同，最近安旭公司又在擴建廠房，增加設備，準備在汽車發動機零部件上開辟新天地。

    二、依靠科技，鍛造五征品牌，提升企業核心競爭力。

    以高校為友與學者為伴，科學決策，提升產品品質，增強競爭力，是五征這些年長盛不衰的一大法寶。近年來，以三輪農用車為代表的五征產品，無論是在產品品質，結構調整，還是新技術應用上，一直領先于同行業產品，“有錢買五征”成為消費者無可置疑的共識。今年，盡管受國家農用車新標準政策和新道路交通法實施雙重影響，眾多農用車制造企業產銷量大幅下降，而五征產品一直保持大幅度增長。1—9月份產銷農用車22.6萬輛，實現銷售收入25.5億元，已超出去年全年總和，成為目前全國同行業唯一產銷量保持增長的廠家。成績的取得，應當說與五征依靠科技、重視人才、加快技術進步是分不開的。多年來，五征把尊重知識、重視人才，看得比什么都重要，與高校聯合建立科研基地，聘請專家教授擔任顧問，先后與中國農業大學、山東理工大學、青島理工大學建立了長期合作關系，有力地推動了企業技術進步。五征嘗到了科技對企業貢獻的甜頭，他們也認識到，企業要實現二次創業，跨入汽車制造領域就必須進一步加強與高校合作聯姻。今年8月份，五征集團董事長、總經理姜衛東率團赴吉林大學拜訪吉林大學汽車學院院長，中國汽車工業唯一院士——郭孔輝教授。郭孔輝對五征集團的發展十分關注。9月份，他帶領中國汽車領域的一批頂尖專家教授回訪了五征，并與五征簽訂了全面合作協議，決定與五征聯合成立五征汽車技術中心，將五征定為吉林大學汽車學院的教學、科研基地，聯合進行產品開發，并為五征提供長期地、全面地技術支持、人才培養和人才引進。進入汽車領域，發展汽車工業是五征產品的發展目標和努力方向。吉林大學汽車學院與五征集團建立全面合作關系，成為五征向汽車行業邁出的重要一步。

    五征尊重知識，重視人才，促進了企業快速發展，成為越來越多的專家學者考察研究的對象。今年8月份，原工業部部長何光遠，帶領中國機械工程學會十一名院士，考察五征指導發展，并親筆題詞：“尊重知識、重視人才、依靠科技、再創輝煌”。中國工程院院士、刀具材料專家艾興教授、動力機械專家姚福生教授也先后到五征考察，四國院士，中國電動車協會主席陳清泉教授專門邀請姜衛東總經理到香港大學訪問。以高校為友，與學者為伴是五征擺正自己發展位置的具體體現。五征把科學技術做為自己發展的土壤，而院士、教授、博士則是這片土壤的開墾者。這對五征的發展產生了深遠的影響，促進了五征向大制造業，先進制造業群體的邁進。

    三、加大國際交流合作，拓展企業發展空間。

    五征產品自95年首次出口非洲，拉開了五征集團實施國際化交流合作，拓展企業發展空間的帷幕。經過近十年的發展，以輕型車和電動車為主的五征產品已出口到拉美、東南亞、非洲等50多個國家和地區，并與100多家國外公司建立了業務合作關系。實現了由國內經營階段到國內經營和出口經營并舉階段的跨越。五征產品也在這些出口國有了一定影響.借勢做大實現跨國經營，是五征決策者們做強五征的一大戰略決策。他們在青島組建了五征進出口有限公司，專門從事五征產品的出口業務。五征還舍得投入，充分利用青交會、廣交會、投資貿易洽談會等國際商貿交流平臺，廣泛與外商接觸，宣傳五征，推介五征產品，使一批又一批的國外駐華商務參贊客商慕名前來五征參觀考察，洽談合作事宜。墨西哥巨動公司與五征合作，先是做進口五征農用車生意，生意越做越好，交往也越來越深，今年8月份，專門邀請五征集團總經理姜衛東率團訪問巨動公司，考察墨西哥市場，通過考察，五征與墨西哥索拉納州、阿莫西約市政府及巨動公司達成合作意向，在墨西哥投資組建農用車組裝公司，計劃3年內達到年組裝農用車一萬輛的規模，車輛組裝零部件全部從五征公司采購，五征公司負責派員到墨西哥從事生產技術、質量控制、售后服務和財務管理工作。合作合同在今年9月份中國第八屆投資貿易洽談會上簽訂。目前建廠項目正在積極推進中。五征集團還與墨西哥達成了后續合作意向，一是合作生產銷售拖拉機等農業機械；二是為墨西哥配套汽車零部件，并通過墨西哥企業之間的國際合作優勢，向其他國家出口零部件；三是吸引墨西哥配件廠商到中國投資和五征合作生產汽車零部件。此舉成為五征集團走國際化經營之路，夯實進軍世界機械500強基礎，邁出的重要的一步。

    四、強化學習培訓，提高全員素質，打造百年五征。

    一個企業是否能夠健康持續發展，領導者的領導素質和員工的業務素質高低是關鍵。五征集團董事長、總經理姜衛東說：21世紀的企業應該是學習型的團隊，其標志就是企業領導人要能夠超越自我。五征過去的管理模式針對當時的環境和條件有效，現在企業大了，市場競爭更加激烈，再沿用原來的經驗就不一定有效，企業的領導和管理者必須把學習放到重要位置。基于這一認識，公司的高層領導每月都抽出專門時間，赴清華、北大研讀起了MBA，企業發展的戰略，國際上高水準企業集團的資本運營和營銷策略。姜衛東總經理最近又參加了中國企業新領袖培養計劃首期學員培訓班。

    今年四、五月份，受國家政策的影響，農用車行業受到重創，產量下滑，不少企業紛紛裁員，而五征卻利用這一時機，開展全員培訓活動，提高全員素質，練起了內功。公司專門制定了學習方案，編印了員工學習手冊。各部門公司積極響應，紛紛結合各自實際，有針對性地制定了學習計劃，組織員工開展學習活動。技術開發和質檢部門除自己組織學習外，還從北京汽車測試中心邀請專家來公司傳授尋找產品問題的方法，共同探討現有產品改進方案。

    擁有400多人的銷售公司，是集團直接服務于用戶的關鍵部門。他們將學習的重點放在了學習研究著名企業營銷策略，提高員工營銷素質，強化服務意識上，采取電化教學、派人走出去學、學完帶回來講等措施，先后學習了北京創業研究咨詢公司的營銷模式研究，深度營銷系列培訓案例等.銷售部門學營銷、生產部門學技術。五征車輛廠、車橋廠、輕型車公司等5個事業部的員工，不甘落后，均以車間班組為單位，利用工休時間，學識圖、學工藝、現場觀摩、交流經驗、共同提高。公司還舉辦了脫產專業培訓班，每期一個月，對工作能力強，有培養前途的班組長以上的青年員工進行輪訓。計劃今年完成500人的培訓計劃，每年選拔20名技術骨干到青島理工大學進行深造。五征員工勤學苦讀，練內功、促發展的精神，打動了前來考察的吉林大學汽車學院院長郭孔輝院士，他說：沒有想到五征集團學習風氣這么濃，員工埋頭苦讀、認真學習的精神讓人感動，這是五征將來持續發展的動力和源泉。

    五、適時擴大生產規模，增強企業發展實力。

  
    加快技改投入，擴大生產規模，提高產品制造水平是五征集團進軍世界機械500強的強力支撐。2002年，五征完成技改投入5000萬元，使三輪生產能力由10萬輛增加到了30萬輛，保證了2003年25萬輛農用車的順利下線。去年，五征又投資一億元，按照汽車制造標準，新上了現代化的輕型車廠，使其生產能力達到了6萬輛；建成了年產農用車、輕型車后橋30萬臺的車橋廠一處和年產40萬家汽車板簧能力的板簧項目一個。保證了今年年產40萬輛三輪、四輪農用車和輕型車的順利實現。近年來，中國重卡和輕卡發展勢頭強勁，農用車轉產輕卡是必然趨勢。為確保2006年銷售收入100億奮斗目標的實現。五征集團抓住機遇，今年又投資1億元，開工建設輕型車二期工程，以擴大輕型車生產力。到2006年使公司輕型車達到20萬輛。不斷的技術改造，使五征的生產規模得到了進一步擴大，生產條件也不斷改善，使五征產品的工藝制造水平，生產自動化程度得到了進一步提高。五征正一步步向現代化、國際化大企業邁進。