坐落在美麗的泰山腳下、汶河之畔的山東岱銀紡織服裝集團公司，原是一個作坊式的集體企業，在經歷了計劃經濟時代的一度輝煌之后，終因企業沒能循時創新，錯失發展機遇，而陷入困境頻臨倒閉；老國營企業本來負擔就重，再加上僵化的管理體制和陳舊的運營模式，更使企業危機四伏。

     危難之際，趙煥臣于1990年3月從機關調到泰安第二棉紡織廠（山東岱銀紡織服裝集團的前身），期間，歷任副廠長、黨委書記、廠長。

              

滄海橫流  更顯英雄本色

  

      1996年，時任泰安第二棉紡織廠廠長的趙煥臣面對整個紡織行業不景氣的局面，通過深入調研、認真分析，從而確立了以“產品零庫存”的目標，及時清理庫存，盤活資金，健全銷售體系，調集精兵強將到銷售部門，擴展市場空間。

     然而在當時，生產資金的短缺無援、經營難以維持，有能力的管理人員、技術人員、業務人員紛紛跳槽，這些問題都是新領導班子亟待解決的。時至今日，談及岱銀起步時的艱難，趙煥臣--這位沉思中仍不失剛毅的山東漢子，意味深長的說，在現代企業管理要素中，首當其沖的要素是人，是以人為本的管理；人的因素調整好了，路子就對了，企業就會迸發出生命的張力，即使是衰敗的企業也會重新煥發活力。不可否認，對于他來說，堅定自己的信念就如同珍愛自己的生命同樣重要，才使他每時每刻都充滿著工作的激情，去帶領廣大職工奮發創新。 

      ——重科技提升企業競爭力。結合企業實際，岱銀集團始終堅持以市場需求為導向，根據不同的市場、不同的客戶，開發不同的產品，逐漸形成了以紡織、服裝為主業，以同行業深加工和跨行業發展相輔的創新發展戰略，并不斷尋求同行業高科技含量、高附加值項目的涉入。多年來，岱銀人已開發JC60S、JC80S、高支氣流紡紗、大小提花織物等技術難度大、附加值高的新產品近200個。 

      ——視質量為企業的生命。針對產品質量上存在的薄弱環節和難題，岱銀集團年年組織技術攻關小組，先后進行了70多項工藝質量研究。尤其是，2003年初成立的紗線毛羽、竹節紗等四個技術攻關小組，通過半年多的實踐和反復試驗，紗線毛羽、包芯紗的彈力不勻、低支紗的弱捻等質量問題都得到了很好的解決。集團新上了烏斯特條干儀、化纖細度監測儀等試驗設備，收緊加嚴了多項管理責任制。由此保證了，棉紗一等一級品率達到100%，出口棉布、紡織商檢合格率達98%；通過行之有效的質量管理和管理質量，造就讓客戶信賴和忠誠的品牌，進而，提升企業的經濟效益和社會效益。 

     ——實施品牌推進戰略，實現“雷諾”服飾名牌的“公眾化”效應創效益。品牌戰略是實現企業持續發展的前提與保證，關系到企業的興衰成敗，因此，只有在品牌效應下，產品才得以暢銷。近年來，岱銀集團的領導班子成員在企業管理的有效執行中，始終把實施品牌戰略作為企業提高核心競爭力的重要任務來抓。通過認真的分析、研究，從而確立了以培育“雷諾”服飾名牌為龍頭的品牌體系；一石激起千重浪，服飾類主導品牌“雷諾”一時聲譽鵲起，先后榮膺“山東省名牌產品”、“山東省著名商標”等殊榮，成為公眾知曉的知名品牌。為此，他們又斥巨資引進具有國際先進水平的高檔縫制設備，高薪聘請國內一流的服裝設計師，保證了雷諾服飾的高檔次、高質量。“雷諾服飾”現已發展成為西服、西褲、襯衣、領帶等多個系列，銷售網絡遍布全國的東北、西北、華北等區域。

                  

岱銀崛起大事記

     在洋溢著濃濃現代化氣息的岱銀采訪，無論是在設施齊備的高標準辦公大樓里，還是在如火似荼的生產車間，在記者隨機采訪的每一個岱銀人的眼里，“岱銀”儼然就是他們的家；而說到這些年的變化，他們更是如數家珍般地告訴記者，今天的岱銀已發展成為集棉紡、毛紡、織布、服裝、進出口貿易于一體的大型企業。言辭切切，欣喜之態，無不是內心真摯感情的自然流露。

     “ 一步一個腳印，一年一個臺階。”提起岱銀這幾年發生的翻天覆地的變化，市里的一位主要領導同志如是說。也許，岱銀的今天不得不令世人刮目相看了。但是在記者的心里，卻不免在想，在這成績取得的欣喜里，又記載了多少岱銀人付出的努力和汗水？

     1997年，是岱銀邁上新路并初獲成功的一年；之后，岱銀集團的銷售收入、利稅均以每年40%以上的速度遞增。居安思危，審時度勢，已時任集團公司董事長、總經理的趙煥臣帶領集團領導班子不斷優化產品結構，實施生產多元化戰略，審視地進行創新促發展。

      企業在恢復肌體的同時，果斷的提出了“走低成本擴張，實現集團化”的新思路。利用自身的管理、市場、技術、人才等優勢，先后租賃了原泰安市第三棉紡廠、市服裝廠，2002年又成功租賃了連年虧損的泰山野馬毛紡織廠，不僅盤活閑置資產近億元，而且使岱銀的市場、信譽得到充分發揮。

     為了更好地了解市場、服務市場、滿足市場，岱銀集團像許多在改革開放的大潮中“摸著石頭過河”的企業一樣，不斷在探索中前進。“企業要發展，必須圍繞市場轉。”岱銀人跑市場、摸需求，把多變的市場當做生產車間的延伸，讓產品直面市場，切實做到產品與市場的同律動。他們根據市場變化，以務實的觀念以變應變，相繼在浙江、江蘇等省市設立近百個銷售網點，擔負起搜尋信息、開拓客戶、開辟當地市場的重任，并與企業的產品開發部門緊密結合，一年就能拿回上億元的訂單。低成本擴張，高投入技改，使岱銀在短時間內形成了棉紡、毛紡、服裝齊頭并進的發展格局。

     “企業發展到一定階段，必然會進入持續快速增長時期，尤為需要規范化經營和規范化管理；為此，未來的岱銀將以紡織產業為基礎，以服裝為先導，使企業走向集團化、公眾化、國際化。” 其實，早在1997年，岱銀實現股份制改造之初，趙煥臣就已為岱銀的明天規劃出了美好的發展宏圖。歷時7年，岱銀在市場的縫隙中獲得了長足發展。

            

  未雨綢繆 直面競爭

      隨著中國成功加入WTO，國內市場日趨國際化、國際市場一體化，競爭的日趨激烈，注定已成必然。從2001年開始，岱銀集團就果斷把市場的重心轉移到國際市場的開發上來，組建起擁有進出口經營權的獨立核算的進出口有限責任公司，使企業的進出口范圍不斷擴大。

     岱銀集團通過建立“多元化的市場”，使出口的路子越走越寬。繼2002年6月在上海設立辦事處后，又在越南胡志明市建立了駐外辦事處，可以直接承接國外訂單。針對目前中國配額資源相對短缺的情況，岱銀集團走出了“第三國放單”的新路子，即將從歐美等國家接來的配額價值較高的訂單，在國內組織原、輔料，在東南亞等國家組織專門的放單隊伍，這樣，不僅保證了訂單的按時交期，而且穩定和拓寬了市場，減少了配額對服裝出口帶來的困難和影響。選擇市場代理，是岱銀集團感到出口的又一大高招。他們通過多方考察，與一家有較強實力、信譽良好的歐洲公司，簽訂了雙方代理協議，將其確定為岱銀公司在歐洲市場的總代理，具體負責岱銀集團在歐洲的市場開發和協調，岱銀集團也是著家歐洲公司在中國的唯一的貨源供給方。著家代理擁有的客戶遍及歐洲，業務主要涉及紡織面料，可以直接帶動岱銀的面料出口，僅此，2002年就帶動出口500余萬美元。

             

改革者的風采

      在岱銀，記者發現，每個生產車間都制定了規范的《管理制度》，并且打印成冊，詳盡地規定了包括勞動紀律、質量、設備、工藝等內容的管理細則與考核規定。員工在工作中違背了哪項制度，就依據制度規定進行考核；這正是岱銀集團借鑒國內外優秀企業的成功經驗而創造出的一種全新管理模式。

     圍繞規范化管理，岱銀集團不斷探索新的管理模式和方法。2003年初，他們借鑒日本先進企業的管理經驗，重點推行了以“整理、整頓、清掃、清潔、素養”為主要內容的“5S管理”。按照“5S管理”模式，他們本著“自我設計、自我規范、自我實現”的原則，對生產現場進行了責任區域劃分，明確到責任人，并制定了相應的工作時間、清潔標準、考核辦法，使車間的生產現場、附房衛生、工作環境都得到了徹底改觀，對現場管理、文明生產也起到了很好的促進作用，保證了員工工作的安全、優質、高效率。此外，像各分公司、部門推行的具有各自特點的目標管理、層次管理、星級員工評選等這些新的管理辦法，也都起到了良好的預期效果``````透過企業日常的規范化管理的一個個縮影，其實只要我們認真觀察一下就不難發現，岱銀近幾年所獲得的迅猛發展決不是歷史的偶然。